AGR Consultores, por Marcelo Paciolo, Head de Supply Chain e Logística
Não é incomum encontrarmos empresas, em diferentes setores, que se veem diante de um dilema crucial: a indecisão sobre em qual mercado atuar ou a falta de sinergia entre os diversos segmentos que atendem. Em muitos casos, essas organizações encontram-se em um estado de incerteza, como se estivessem à deriva, sem uma clara direção ou destino definido. O desafio de escolher o caminho certo para a atuação no mercado é um obstáculo frequente que as empresas enfrentam, e a falta de uma abordagem estratégica pode resultar em dispersão de recursos, esforços descoordenados e, em última instância, em perda de competitividade.
E como sair desse dilema?
Para ter a resposta ao dilema, é fundamental que as empresas, independentemente de serem de serviços ou produtos, “olhem para fora” com o objetivo de entender onde o mercado está e para onde está indo. Mas, tão importante quanto, é que também “olhem para dentro” para definir (ou revisar) estratégias relacionadas aos principais pilares de gestão – Pessoas, Processos, Tecnologias e Métodos de acompanhamento de resultados (KPIs). Apesar de parecer óbvio, muitas vezes este processo não é exercitado pelas companhias, simplesmente porque não sabem por onde começar ou não têm recursos para o desenvolvimento desse trabalho.
O que chamamos de “olhar para fora” abordaremos como Estratégia Go-to-Market e sua respectiva extensão, também chamada de Route-to-Market. Já o “olhar para dentro” trataremos como Building Blocks, justamente por avaliar os pilares de gestão internos de uma empresa.
Vamos para um exemplo prático…
Para uma melhor compreensão desses conceitos, utilizaremos como exemplo uma empresa prestadora de serviços, que atende uma gama variada de clientes de diferentes segmentos e que, devido a essa configuração, não consegue obter sinergia para maximizar seus resultados. Pensando em como navegar em meio à diversidade da carteira sem perder o rumo, a empresa decidiu revisar toda a estratégia de atuação, começando pelo “olhar para fora”.
Olhar para fora:
O primeiro passo é entender como está o panorama macroeconômico e como ele impacta a prestação de serviços. Algumas perguntas inevitavelmente precisam ser respondidas:
Qual é o cenário macroeconômico dentro da área de atuação de serviços? Como a inflação e os investimentos em infraestrutura podem impactar esse negócio? Essas respostas poderão proporcionar a compreensão das principais forças e tendências que influenciam o segmento e apoiar em tomadas de decisão.
Como o mercado está se comportando? Entender o PIB, abertura por setores, subsetores, projeção de crescimento e principais players de cada um deles é crucial para compor as variáveis de definição do segmento de atuação.
Como a empresa está posicionada em relação aos seus concorrentes? Como estão os resultados financeiros e o nível de prestação de serviços destes? Como a empresa está em relação à precificação? Conhecer a concorrência é fundamental para entender a saturação do mercado e, a partir deste entendimento, direcionar pontos específicos para utilização de benchmark.
Esse levantamento consiste em um trabalho árduo de inteligência de mercado. Apesar de termos acesso a muitas informações gratuitas disponíveis na rede, é necessário um trabalho minucioso de triagem, validação e cruzamento de informações. As respostas às perguntas acima funcionarão como um guia para a definição clássica do Go-to-market – O quê? Por quê? Quanto? Quando? Mas isso não é suficiente. É indispensável entender o “Como?”, ou seja, de que forma esse objetivo traçado de ir ao mercado deve ser elaborado para que seja cumprido com sucesso. Por isso, é fundamental “olhar para dentro”.
Olhar para dentro:
Uma vez definidos os segmentos de atuação, é necessário estruturar “como fazer”. Esse exercício é um olhar para dentro da companhia, no qual iniciativas podem ser criadas ou revisadas. Elas devem se sustentar na análise profunda dos pontos abaixo:
Proposta de valor: Definir a proposta de valor única, explicando como os serviços resolvem problemas ou atendem às necessidades dos clientes de forma diferenciada.
Estratégia de marketing e comunicação: Desenvolver um plano de marketing que inclua estratégias online e offline para alcançar o público-alvo, respeitando a proposta de valor definida. É importante considerar táticas como publicidade, marketing de conteúdo, mídias sociais, SEO, e-mail marketing, entre outras.
Estratégia de vendas: Com base nos segmentos escolhidos no “olhar para fora”, desenvolver as estratégias de vendas, traduzindo-as em metas desafiadoras, porém realistas, e treinar as equipes para a realização. Nesse ponto, também é importante mencionar os canais de distribuição mais apropriados para chegar aos clientes/players mapeados tais como parceria, marketing digital etc.
Estes pontos servirão de base para a estruturação da execução do plano de Go-to-market. A construção passará obrigatoriamente por 4 blocos de atuação (por isso a denominação de Building Blocks):
Processos: Como são realizados? Quais são as vulnerabilidades? São padronizados e controlados? Dentro desse tópico, temos majoritariamente como funcionará a passagem de bastão entre departamentos, principalmente na esfera comercial. No nosso exemplo da empresa de serviços que adotamos neste artigo, podemos explorar como será o processo de marketing em relação às mídias? Com qual frequência realizaremos ou participaremos de eventos com foco em branding e/ou prospecção de venda dos serviços oferecidos?
Tecnologia: Como ela atende os processos? As sincronizações e integrações estão eficientes? Um ótimo exemplo nesse item é sobre a escolha da tecnologia embarcada para a gestão do funil comercial da jornada de venda de um serviço. O CRM – Customer Relationship Manager – precisa essencialmente atender a todas as etapas do funil, mas também estar devidamente parametrizado para garantir o ritmo de toda a jornada de vendas até sua respectiva conversão.
Pessoas: Papéis e responsabilidades estão bem definidos? Muitas empresas acabam confundindo o organograma com “personograma”. Às vezes, uma atividade torna-se responsabilidade de uma área porque ela simplesmente entrega bem, mas não está onde deveria. Revisitar isso é imprescindível para garantir que cada área e suas respectivas pessoas façam o básico bem feito.
Modelos de gestão: Quais são os principais KPIs do negócio? Quais são as metas? Elas são compartilhadas de forma colaborativa? É o velho ditado de que “quem não mede não gerencia”. Para o nosso exemplo da empresa de serviços, podemos destacar alguns KPIs relevantes a serem medidos e acompanhados: Taxa de Conversão, CAC (custo de aquisição do cliente), Market share, Receita total, ticket médio, up-sell, cross-sell, ROI (Return on Investment), NPS (Net Promoter Score) e Churn.
Elaborar um plano completo de Go-to-Market (incluindo o “olhar para dentro” e “para fora”) exige disciplina. Por isso, é crucial criar um cronograma que detalhe as etapas, responsáveis e prazos para implementar cada aspecto envolvido. Outro ponto é que as ideias tendem ao infinito, mas os recursos são bem limitados. Portanto, deve-se priorizar sob a ótica de complexidade x retorno para encontrar o equilíbrio entre iniciativas e investimentos necessários para atingir a estratégia. Dividir em ondas de implementação é uma opção válida para solucionar essa equação.
O exercício de realizar o Go-to-market é uma metodologia que soluciona o desafio de equilibrar a variedade de serviços, produtos e/ou soluções oferecidos a diferentes segmentos. Além de proporcionar clareza direcional à empresa, tem por consequência a otimização das operações e a potencialização dos resultados de forma expressiva.
