Data: 16 de Março de 2022 – por Julio Ernesto, Head de Eficiência e Gestão e Guilherme Jardim, Consultor de Eficiência e Gestão
Quais foram as principais dificuldades para a implantação do OBZ como ferramenta de gestão?
A forma provocadora do método nos exige maior dedicação para elaborar os racionais do orçamento, o que nos trouxe um nível de dedicação maior do que o esperado. Ao final, essa dificuldade momentânea se mostrou válida, uma vez que alcançamos os objetivos do projeto, redução de gastos e mudança cultural. O tempo investido no ano 1 do projeto, foi fundamental para facilitar os próximos ciclos do orçamento e transformar a metodologia em um programa de fato.
Uma outra dificuldade foi o envolvimento de equipes multifuncionais nas discussões. Para criticar os gastos com uma visão integrada dos processos, envolvemos várias áreas nas discussões e isso proporcionou um “conflito saudável” e necessário para as inovações e mudanças alcançadas.
Você comentou sobre inovação. Conta um pouco sobre isso, é possível inovar durante o projeto orçamentário do OBZ?
Muito!
Desde pequenas mudanças, como foi o case dos gastos com emissão de cheques, até transformações complexas como fizemos no redimensionamento da nossa logística de abastecimento de dinheiro. Todos são exemplos de inovação em processos, potencializados pela cultura questionadora do OBZ.
No processo tradicional, algumas dessas evoluções não teriam sido percebidas.
O OBZ nos fez perceber que os processos são “vivos” e mudam com muita velocidade. Questioná-los e desenvolver novas maneiras de operá-los virou uma cultura aqui na Coop.
Qual foi o principal legado da gestão base zero no Sicredi Região da Produção?
Acredito que a mudança cultural tenha sido o principal resultado.
A redução dos gastos foi importante sim! Nos possibilitou melhorar os resultados e até priorizar novas iniciativas importantes, mas a forma como fazemos a gestão do orçamento evoluiu demais. O sentimento de dono está mais forte e as equipes estão com uma visão mais integradas dos processos do negócio. Hoje nos questionamos o tempo todo sobre como fazer e, principalmente, quais são os resultados esperados, antes de qualquer definição orçamentária. É como se o orçamento fosse discutido no automático, no momento da necessidade e não somente no período de “fazer o orçamento”. Essa nova dinâmica é muito rica.
Fala um pouco mais sobre a visão integrada dos processos de negócio?
Umas das grandes provocações que tivemos durante o projeto, foi o questionamento acerca de nossos processos. Nós já tínhamos essa visão, mas ela saiu fortalecida. Um bom exemplo disso foi o empoderamento das unidades de negócio, para se enfocarem em fazer negócio. Nosso projeto mapeou muitas atividades feitas nas agências e que foram facilitadas, automatizadas e em alguns casos até eliminadas. Nosso objetivo é transformar nossas agências 100% negócios, enquanto nossa central administrativa executa as atividades transacionais. Tudo repensado, inovado e redistribuído. Agências gerando negócio e encantando o associado garantindo o cumprimento da estratégia e operando os processos transacionais. Estamos evoluindo muito nisso.
Nossa metodologia para implantar o modelo de gestão base zero propõe a construção do orçamento a partir dos processos do negócio por meio de uma equipe multidisciplinar que define as verbas, devidamente justificadas e priorizadas pela estratégia da companhia.
Quer saber mais sobre Orçamento Base Zero como ferramenta de gestão?
Vem falar com a gente!
1 Recomendação de Leitura: Revolução Orçamentária: o avanço do Orçamento Base Zero (OBS) de Ana (Popy) Tozzi (CEO) e Jéssica Costa (Head de Transformação Digital) da AGR Consultores.
*Sicredi Região da Produção, RS
